Chef oder Brandbeschleuniger? Wenn Führung Stresssysteme aktiviert.
- Norma Sachse
- 23. Feb.
- 6 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 1. März
Führung unter Druck: Warum manche Chefs mehr Schaden anrichten, als sie denken.
Psychische Belastung durch Führung entsteht oft schleichend – und bleibt lange unerkannt. Was zunächst wie "schwieriges Verhalten" wirkt, kann sich zu dauerhaftem Stress, innerer Anspannung und gesundheitlichen Beschwerden entwickeln.
Viele Betroffene erleben respektloses, kontrollierendes oder emotional kaltes Führungsverhalten. Die psychische Belastung durch Führung zeigt sich nicht nur im Denken und Fühlen, sondern häufig auch im Körper – mit Schlafproblemen, Erschöpfung oder dauerhafter innerer Unruhe.
Doch was steckt hinter toxischem Führungsverhalten? Woran erkennt man psychische Angriffe – und was kann man tun, wenn man selbst betroffen ist?
Die meisten Führungskräfte wollen keine Menschen krank machen. Was als „konsequente Führung“ gemeint ist, wird im Alltag schnell zum psychosozialen Risikofaktor. In der psychischen Gefährdungsbeurteilung zeigt sich immer wieder: Nicht die Arbeitsmenge allein macht krank.
Es sind fehlende Wertschätzung, widersprüchliche Erwartungen, mangelnde Handlungsspielräume und ein Führungsstil, der Druck verstärkt statt Orientierung gibt.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht: „Sind unsere Mitarbeitenden belastbar genug?“ Sondern: „Wie wirkt Führung tatsächlich – und welche Risiken erzeugt sie möglicherweise selbst?“
Inhalt
Wenn Führungsverhalten zur psychischen Belastung wird.
Praxisbeispiel: Aus eigener Erfahrung
Viele Menschen erleben Führungskräfte als respektlos, kontrollierend oder kalt – und fragen sich: Warum sind die so?
Was geht emotional in Chefs vor?
Was oft hinter so einem Verhalten steckt.
Woran man erkennt, dass es psychische Angriffe sind.
Was bei narzisstisch-toxischen Mustern im Kopf dieser Person passieren kann.
Was passiert im Körper des Betroffenen?
Typische Merkmale einer toxischen Abteilung.
Fazit | Was viele unterschätzen.
Was kann ich unternehmen, wenn es mich betrifft?
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1. Wenn Führungsverhalten zur psychischen Belastung wird.
Bei der psychischen Gefährdungsermittlung in Unternehmen erlebe ich immer wieder dasselbe Muster: Hoher Druck von oben erzeugt Druck nach unten - und irgendwann reagiert das gesamte System. Dauerhafte Erreichbarkeit. Widersprüchliche Erwartungen. Kritik ohne Orientierung. Kontrolle statt Vertrauen. Das Stresssystem der Mitarbeitenden bleibt im Alarmzustand. Konzentration sinkt. Fehler häufen sich. Krankenstände steigen.
Viele Unternehmen unterschätzen, wie stark sich Führungsstil auf Motivation, Fehlzeiten und Leistungsfähigkeit auswirkt. Wer das Arbeitsklima verbessern und die Krankentage nachhaltig reduzieren möchte, sollte Führung als zentralen Hebel verstehen – nicht als Randthema.
2. Praxisbeispiel: Aus eigener Erfahrung
Im Arbeitsleben begegnet einem nicht nur Kompetenz – sondern auch gekränktes Ego auf zwei Beinen.
Eine frisch beförderte Vorgesetzte, vormals aus den eigenen Reihen, verlangte meinen Bürostuhl. Nicht aus gesundheitlichen Gründen. Sondern weil sie jetzt "Chefin" war und es konnte.
Ein anderer bat ausdrücklich um meine fachliche Expertise – nur um meine Ideen später als seine eigenen zu verkaufen.
Das sind keine Anekdoten aus einem schlechten Film. Das ist gelebter Führungsalltag.
Und genau hier entsteht psychische Belastung: Nicht durch Arbeit. Sondern durch Machtspielchen, fehlende Integrität und Führung ohne innere Reife.
Wenn Führungsverhalten zum Selbstzweck wird, zahlen Mitarbeitende den Preis – mit Motivation, Vertrauen und oft auch mit ihrer Gesundheit.
Und jetzt kommt meist die nächste Frage: Warum hat eigentlich niemand aus der Personalverantwortung gegengesteuert?
Die Antwort ist unbequem. Wer jemanden befördert oder eingestellt hat, gibt ungern zu, dass es ein Fehler war. Schließlich hängt an jeder Personalentscheidung auch das eigene Urteil. Die eigene Einschätzung. Die eigene Reputation. Also wird relativiert. Beschwichtigt. Abgewartet.
"So schlimm ist es doch nicht."
"Das wächst sich aus."
"Da müssen die Mitarbeitenden eben resilienter werden."
Und während man noch diskutiert, steigt die psychische Belastung im Team. Nicht, weil niemand es merkt. Sondern weil niemand der Erste sein will, der sagt: Hier läuft etwas grundlegend schief. Führung darf Fehler machen. Organisationen dürfen es nicht dauerhaft ignorieren.
3. Viele Menschen erleben Führungskräfte als respektlos, kontrollierend oder kalt – und fragen sich: Warum sind die so?
Es gibt nicht den einen Grund, sondern mehrere psychologische und strukturelle Faktoren, die zusammenspielen können. Für Sie die wichtigsten zusammengefasst:
1. Macht verändert Verhalten
Wenn Menschen Macht bekommen, verändert das oft ihr Denken:
Weniger Empathie
Höheres Sicherheitsgefühl
Geringere Selbstreflexion
Mehr Impulsivität
Studien zeigen: Wer sich mächtig fühlt, nimmt andere schneller als „Ressource“ statt als Mensch wahr. Das passiert oft schleichend – nicht immer bewusst.
Was geht im Kopf vor? Ich trage die Verantwortung. Ich weiß es besser. Die anderen müssen funktionieren.
2. Eigene Unsicherheit
Manche Chefs wirken dominant oder abwertend, weil sie sich innerlich unsicher fühlen.
Typische Gedanken:
„Wenn ich Schwäche zeige, verliere ich Respekt.“
„Ich darf mir keinen Fehler leisten.“
„Die könnten merken, dass ich nicht alles weiß.“
Dann wird Kontrolle zum Schutzmechanismus.
3. Druck von oben
Viele Führungskräfte stehen selbst unter massivem Druck:
Leistungsziele
Umsatzvorgaben
Personalkürzungen
Konkurrenz
Frust wird dann nach unten weitergegeben – klassisches Druckventil-Prinzip.
Innen kann es eher so klingen: Ich muss Ergebnisse liefern, egal wie.
4. Gelerntes Führungsverhalten
Manche Chefs hatten selbst schlechte Vorgesetzte und haben unbewusst übernommen:
Härte = Stärke
Kritik = Motivation
Nähe = Schwäche
Sie kennen es schlicht nicht anders.
5. Narzisstische, toxische oder problematische Persönlichkeitszüge
Es gibt auch Fälle, in denen wirklich problematische Charakterzüge eine Rolle spielen:
Starkes Bedürfnis nach Bewunderung
Geringe Kritikfähigkeit
Hohe Kränkbarkeit
Abwertung anderer zur Selbstaufwertung
Das ist aber nicht die Mehrheit, auch wenn es sich im Alltag so anfühlen kann.
6. Fehlende Führungskompetenz
Know-how macht noch keine Führungskraft.
Viele werden Chef, weil sie fachlich stark sind – nicht weil sie mit Menschen umgehen können.
Führung erfordert:
Emotionale Intelligenz
Konfliktfähigkeit
Selbstreflexion
Kommunikationskompetenz
Das wird oft nicht ausreichend oder gar nicht gelernt.
4. Was geht emotional in Chefs vor?
Je nach Typ können das sein:
Angst vor Kontrollverlust
Versagensangst
Machtgefühl
Überforderung
Ego-Bedrohung
Konkurrenzdenken
Nach außen wirkt das dann wie:
Arroganz
Unnahbarkeit
Härte
Ungerechtigkeit
5. Was oft hinter diesem Verhalten steckt.
Wenn jemand dauerhaft:
abwertet
manipuliert
Schuld umkehrt
Druck ausübt
kontrolliert
keine Kritik erträgt
1. Fragiles Selbstwertgefühl
Nach außen: Überlegenheit / nach innen: Große Unsicherheit
Solche Menschen erleben andere nicht als Team, sondern als Bedrohung oder Konkurrenz.
Innerer Gedanke: Wenn du glänzt, verliere ich.
2. Starkes Macht- und Kontrollbedürfnis
Kontrolle gibt Sicherheit. Deshalb:
Mikromanagement
Misstrauen
öffentliche Kritik
Informationszurückhaltung
Es geht weniger um Leistung – mehr um Dominanz.
3. Projektion
Eigene Fehler werden anderen zugeschoben.
Beispiel: Chef macht Planungsfehler → du bist „nicht organisiert“.
Das schützt das eigene Ego.
4. Emotionale Unreife
Keine Selbstreflexion. Keine Verantwortung für eigenes Verhalten. Keine echte Empathie.
6. Woran man erkennt, dass es psychische Angriffe sind.
Es geht über "streng sein" hinaus, wenn zum Beispiel:
systematisch Ihr Selbstwert untergraben wird
Sie öffentlich bloßgestellt werden
Ihre Leistungen verdreht oder unsichtbar gemacht werden
Sie ständig mit subtiler Kritik oder Drohungen konfrontiert werden
Aussagen verdreht werden („Das habe ich nie gesagt“)
Sie Angst vor Gesprächen mit der Person haben
Als Betroffener sind Sie innerlich ständig in Alarmbereitschaft.
So ist Ihr Nervensystem längst im Stressmodus.
7. Was bei narzisstisch-toxischen Mustern im Kopf dieser Person passieren kann.
Toxische Muster erkennen:
Erst loben, dann plötzlich entwerten
Dinge bestreiten, die er/sie gesagt hat („Das habe ich nie so gesagt“)
Mitarbeitende gegeneinander ausspielen
Angstkultur erzeugen
Kritik als Angriff erleben und werten
Grenzen nicht respektiere
Kontrolle gibt Sicherheit
Andere klein halten stabilisiert das eigene Ego
Empathie ist unterentwickelt oder selektiv
Solche Menschen regulieren ihr Selbstwertgefühl über Dominanz.
8. Was passiert im Körper des Betroffenen?
Wenn Sie die Person sehen und Ihnen wird übel, eng oder schwindelig, läuft ungefähr folgendes ab:
Ihr Gehirn erkennt: "Gefahr"
Stresshormone werden ausgeschüttet
Herzschlag steigt, somit auch der Blutdruck
Magen-Darm reagiert
Konzentrationsprobleme entwickeln sich
Muskeln spannen sich an
Das ist die klassische "Fight-Flight-Freeze-Reaktion".
Ihr Nervensystem hat diese Person als Bedrohung abgespeichert.
Jedes Mal, wenn diese Person den Raum betritt, reagiert Ihr Gehirn schneller als Ihr Verstand.
Alarm. Vorsicht. Gefahr.
Der Körper folgt unmittelbar: Muskelverspannungen, Kopfschmerzen, flacher Atem, innere Anspannung. Noch bevor ein Wort gefallen ist, läuft das Stresssystem auf Hochtouren.
Das ist kein Zufall. Das ist psychische Belastung durch Führung – biologisch messbar.
Wichtig: Das ist ernstzunehmend!
Wenn Ihr Körper bereits so reagiert, ist das eine Belastung, die langfristig zu:
Burnout
Angststörungen
Depression
psychosomatischen Beschwerden
führen kann.
Und genau hier beginnt psychische Gefährdung am Arbeitsplatz.
9. Typische Merkmale einer toxischen Abteilung.
Typische Merkmale einer toxischen Abteilung:
Hoher Krankenstand
Flurfunk statt offener Kommunikation
"Bloß nicht auffallen"
Angst vor Meetings
Meetings bleiben erfolglos oder kommen zu keinem Ergebnis
Viele wechseln intern oder kündigen
Niemand widerspricht offen
Das ist dann kein individuelles Problem mehr, sondern eine Führungsschieflage.
10. Fazit | Was viele unterschätzen: Führung ist kein „weicher Faktor“. Sie ist ein messbarer Belastungsfaktor. In der psychischen Gefährdungsbeurteilung wird genau das sichtbar. Nicht als persönliche Schuldzuweisung – sondern als strukturelles Risiko. Und genau hier liegt der Hebel: Führung kann Stress verstärken. Oder Stress reduzieren.
Die entscheidende Frage lautet daher: Wissen Ihre Führungskräfte eigentlich, wie stark ihr Verhalten auf die psychische Gesundheit wirkt?
Wenn Sie merken, dass Führung in Ihrem Unternehmen eher Druck erzeugt (z.B. hoher Krankenstand) als Orientierung gibt, dann lohnt sich ein genauer Blick.
In meinen Workshops zur psychischen Gefährdungsbeurteilung analysieren wir nicht nur Belastungen – wir entwickeln konkrete, umsetzbare Schritte für gesundheitsförderliche Führung.
11. Was kann ich unternehmen, wenn es mich betrifft?
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Sofort einsetzbare Sätze, um Spannungen zu lösen – ohne sich klein zu machen.
Wenn Sie wissen möchten, wie Sie Führung als Schutzfaktor statt als Risiko gestalten, sprechen Sie mich an.
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